Béatrice COLLIN
Doyenne de la Faculté et de la Recherche - ESSCA

Il ne fait de doute pour personne que nous vivons aujourd’hui dans un monde en mutation marqué par de profonds changements tant géostratégiques, que sociétaux et économiques… Et si les crises que nous traversons (la pandémie, l’invasion de l’Ukraine) fonctionnent comme des révélateurs (ou des analyseurs), elles tendent aussi à accélérer et à renforcer les processus de transformation.

On retiendra ici volontiers l’acronyme VUCA (« Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous ») pour décrire le monde d’aujourd’hui. Un monde qui, à bien des égards, oblige les entreprises à repenser leurs activités et à se repenser elles-mêmes.

Plus spécifiquement, nous souhaiterions aborder dans cet article deux grands défis qui sont au cœur des préoccupations des entreprises : réussir la révolution digitale et construire une stratégie de responsabilité sociale et environnementale, en d’autres termes faire siens le Digital & le Green.

Dans cette perspective, nos recherches ont montré qu’il existe dans les organisations des aprioris qu’il faut combattre : le Green et le Digital seraient des transformations qui s’excluent l’une de l’autre ou qui se construisent l’une en parallèle de l’autre… Non, les succès que nous avons pu analyser nous démontrent qu’il faut aller bien au-delà d’une approche trop superficielle et segmentée de ces deux vecteurs de transformation : la révolution digitale et l’approche environnementale et socialement responsable s’inscrivent dans des évolutions sociétales majeures qui bouleversent la façon de travailler et de s’organiser et qui transforment les comportements et les attentes des clients, tout comme les aspirations des salariés.

Devenir « Green et Digital », c’est donc, pour les entreprises, évoluer profondément sur les plans culturel, organisationnel et managérial.

Pour illustrer ces propos, nous allons nous appuyer sur l’expérience de L’Oréal, 1er groupe cosmétique mondial, présent dans 150 pays, avec près de 90,000 collaborateurs, et dont le métier, la beauté, vient, comme dans un miroir, refléter les aspirations individuelles et sociales, dans leurs multiples diversités. Dans le cadre de cet article, c’est d’abord et avant tout l’expérience de transformation « Green et Digital » qui nous intéressera. Elle a été lancée et menée depuis plus de 10 ans maintenant.

Nous allons ainsi successivement présenter la transformation digitale de L’Oréal puis sa stratégie de responsabilité sociale et environnementale. Ce faisant nous allons mettre en évidence en quoi cette double évolution a conduit l’entreprise à se métamorphoser sur les plans organisationnel et managérial.

 

1. La révolution digitale

Le digital bouleverse notre vie quotidienne et s’impose partout avec une forte intensité disruptive. Au niveau des entreprises, les transformations concernent la logistique, la production, les modes de commercialisation, la communication… jusqu’à l’organisation elle-même et ses structures.

Mais si le digital représente bien un véritable challenge, c’est aussi et avant tout peut-être une formidable source d’opportunités, l’occasion de se réinventer.

Dans cette perspective L’Oréal nous aidera à concrétiser un point essentiel : comment créer un état d’esprit collectif qui permette d’échapper à une situation où l’on subit pour devenir l’acteur positif et conquérant de la révolution digitale.

 

La révolution digitale chez L'Oréal - Béatrice Collin

Genèse et mise en œuvre 

Revenons aux sources. En 2010 Jean-Paul Agon, alors PDG de l’entreprise, « sonne le tocsin » (c’est son expression) et annonce un « tsunami digital » qui va transformer la Société et obliger les entreprises à se réinventer : nouvelle vision, changement de mindset, révolution des modes opératoires.  Cette évidence rétrospective pouvait relever, il y a 12 ans, de l’improbable et de l’exagération.

Et c’est un point clé : ce message a priori peu audible a été porté à l’époque avec force et conviction pour entraîner et motiver toute l’entreprise. L’idée maitresse : le Digital est une formidable opportunité pour se réinventer.

 

A partir de cette impulsion, l’entreprise a connu un double mouvement. C’est d’abord le temps de l’expérimentation sur le terrain. Chaque salarié va pouvoir s’approprier la vision de son président, la concrétiser, l’apprivoiser, la traduire dans son espace de travail, prendre des initiatives, improviser… Puis, arrive le temps de la formalisation progressive qui permet de diffuser les innovations, du local au global, de la marque à la division et d’une division à l’autre. Et ce sera le rôle de la CDO, Lubomira Rochet, nommée à ce poste dès 2014.

Le rôle clé de la CDO, la « Chief Digital Officer » 

La fonction de Chief Digital Officer est née avec la transformation digitale. Plus précisément, il s’agit d’un nouveau métier qu’il a fallu inventer et investir. Chez L’Oréal, la mission de la CDO a consisté, d’abord et avant tout, à formaliser un cadre qui apportait du sens au processus de transformation, à encourager et à valoriser les initiatives de chacun où qu’ils soient dans l’organisation et à articuler les projets à la vision globale.

C’est grâce à beaucoup de conviction, d’activisme (au sens anglo-saxon du terme) et d’empathie que s’est mis en place un processus de résonance entre la stratégie digitale « corporate » et les employés qui progressivement sont devenus des partenaires, des cocréateurs puis à leur tour, des activistes.

Bien au-delà de la dimension technologique de sa fonction, le travail de la CDO (« le cœur de ses efforts ») porte sur les relations humaines. On y trouvera une impulsion et un pilotage de l’innovation, mais aussi une formalisation et une diffusion des initiatives locales grâce à la création de lieux et de moments où les salariés peuvent développer et présenter leurs idées.

C’est en discutant, en expliquant, en encourageant et en responsabilisant que la CDO permet à chacun d’apprendre, d’expérimenter, de s’approprier la révolution digitale et d’en devenir les propagateurs.

Décliner dans toutes les activités 

On l’aura compris, au cœur de la démarche de la CDO et de son équipe, il y a la volonté de faire faire (par opposition au faire) et d’impliquer toutes les activités de l’entreprise.

Bien sûr, quand on pense digital, on imagine immédiatement la transformation de la communication, du marketing des produits et la force des réseaux sociaux. C’est un pan important de la révolution digitale et s’il en est besoin, on s’en convaincra très vite en constatant que L’Oréal a tissé des liens avec quelques 80,000 youtubeurs à travers le monde. Pourtant bien au-delà de cette première approche, c’est toute l’évolution de la distribution qu’il faut prendre en compte, qu’il s’agisse de l’online ou de l’offline.

Il faut se mettre à la place du client devant son écran et réinventer une expérience qui s’approche de celle qu’il pourrait avoir en magasin, et notamment la possibilité de tester les produits. C’est pour cela que L’Oréal a développé des applications basées sur l’Intelligence Artificielle afin de pouvoir, à partir d’une photo, tester des produits de maquillage ou de coloration des cheveux ou encore obtenir un diagnostic de la peau.

Et comme le consommateur est à la recherche d’une offre de plus en plus personnalisée, l’entreprise devra concevoir une production flexible, en « micro-séries » et une logistique parcellisée.

Trop souvent le digital n’est vu que comme un outil supplémentaire au service de l’organisation alors qu’au contraire il doit être complètement intégré à la réalité organisationnelle, culturelle et physique de l’entreprise pour la refonder et la réinventer.
La digitalisation implique un changement de paradigme.

 

2. La révolution Green

La révolution digitale n’est pas un phénomène isolé, elle s’inscrit dans un contexte marqué par des transformations environnementales et sociétales majeures. Nous aborderons maintenant la révolution Green ou, plus exactement, la mise en œuvre de la stratégie de Responsabilité Sociale et Environnementale de l’entreprise.

Cette notion émerge aux États-Unis dans les années 80. Le concept s’exporte en Europe dans les années 90, mais dans un contexte sensiblement différent, en raison notamment d’une présence plus forte de l’État et d’un sens du collectif plus marqué. Pour comprendre la façon dont les entreprises européennes se sont emparées de cette problématique, on peut se référer à deux dates clés qui, sans rendre compte de l’ensemble du phénomène, synthétisent l’approche et la façon dont elle a évolué.

 

En 2001, l’Union Européenne définit la RSE comme « l’Intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises, à leurs activités commerciales et à leurs relations avec les parties prenantes ». Nous allons reprendre ici trois mots clés :

  • « Volontaire » : concrètement les États n’ont pas vocation à légiférer sur le sujet. Cette position de principe va ensuite évoluer avec la proposition d’un socle commun. Reste que la balle est du côté des entreprises : elles vont devoir imaginer et mettre en place dans leurs contextes singuliers une politique de responsabilité sociale et environnementale
  • « Activités commerciales » : C’est la partie émergée de l’iceberg, elle résonne dans l’opinion publique. Elle se traduira par des discours (des narratifs) qui s’adresseront aux clients, mais au détriment parfois d’une véritable mise en œuvre.
  • « Relations avec l’ensemble des parties prenantes » : c’est un point fondamental car il situe l’entreprise dans un écosystème constitué par ses actionnaires et les financeurs mais aussi par ses fournisseurs et plus généralement par ses partenaires.

 

L'Oréal Transparency Summit / Copyright: Artfully Photgrapher / Shutterstock

 

Un nouveau cap (avec une nouvelle ambition) est franchi en 2011 par l’UE. Elle redéfinit alors la RSE comme : « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ».On aboutit ainsi à une problématique renouvelée et à une vision très large de la responsabilité des entreprises.

La construction de la stratégie de RSE au sein de L’Oréal

La notion de responsabilité a toujours été présente chez L’Oréal, même si bien évidemment les termes pour la caractériser ont évolué suivant les époques. A titre anecdotique nous pouvons remarquer qu’aux origines, L’Oréal s’appelait la « Société des Teintures Inoffensives pour Cheveux » à une époque où les produits capillaires présentaient de toute évidence des risques pour ses utilisateurs.

En fait, c’est à la fin des années 2000 qu’une politique explicitement reliée à la Responsabilité Sociale et Environnementale de l’entreprise, se met en place : dès 2007 tout d’abord, avec la nomination d’un Directeur Général de l’Éthique ; puis et surtout sans doute en 2012, avec la nomination d’un « Chief Sustainability Officer ». Elle marque un signal fort. Comme pour la révolution digitale, il s’agit pour chaque salarié, quelles que soient les divisions, les activités, les régions auxquelles il appartient, d’intégrer la nouvelle problématique au sein de son entité et de repenser, à l’aulne de la responsabilité sociale et environnementale, la façon dont l’entreprise fonctionne, innove, produit et commercialise ses produits. L’entreprise connait dès lors une vague d’effervescence avec l’émergence et le déploiement de multiples initiatives. Le programme « Sharing Beauty With All » énoncera des engagements environnementaux et sociaux à l’horizon de 2020. Ceux-ci seront renforcés en 2017 et de nouveaux objectifs seront alors fixés pour 2030.

L'Oréal for the FutureEn 2020, un programme encore plus ambitieux est élaboré, « L’Oréal for the Future » : il élargit de façon plus marquée encore les engagements de l’entreprise envers l’environnement et la société. Il aura fallu dix ans pour monter en puissance et révolutionner l’entreprise.

De multiples initiatives

Nous nous contenterons d’illustrer notre propos en présentant rapidement deux initiatives qui s’inscrivent dans le « Solidarity Sourcing Program ». Ce programme vise tout à la fois à développer des approvisionnements respectueux de l’environnement et à permettre l’accès au travail et à des revenus décents pour des personnes qui jusque-là en étaient exclus.

Ainsi, première initiative, L’Oréal a développé un partenariat entre Fairtrade International et une coopérative sénégalaise pour cultiver du coton. Il s’agissait d’aboutir à une production qui soit écologiquement responsable (et on sait que la production de coton peut être dévastatrice pour l’environnement) et en même temps de générer un revenu décent pour les quelques 500 petits producteurs locaux.

Second exemple : la production d’huile d’argan, un produit précieux en cosmétologie qui est produit au Maroc. Traditionnellement ce sont les femmes qui cultivent et travaillent les noix d’argan, mais les revenus qu’elles en tirent sont très faibles. Là encore L’Oréal a coopéré avec des ONG. Cette initiative conjointe a conduit à la création de coopératives qui garantissent des modes de culture respectueux de l’environnement et qui en même temps assurent aux femmes des revenus non négligeables et une certaine autonomie.

Véritable politique ou simples opérations de communication

On entend souvent parler de « green washing » et les stratégies de RSE n’échappent pas à la critique. Nous voudrions avoir ici un propos nuancé, en évitant les excès et en soulignant les difficultés de l’approche.

Tout d’abord, répétons-le, L’Oréal est présent dans 150 pays, emploie quelques 90,000 personnes, travaille avec des milliers de fournisseurs et vend des produits très variés et fondamentalement différents : rien de commun entre un rouge à lèvres, un shampooing ou une crème antirides.

Ensuite, sauf précisément à sombrer dans les travers d’une communication superficielle et à court terme, on ne devient pas « Green » en un an. Il y faut du temps.

Et puis il est indispensable de motiver et d’embarquer l’ensemble d’un écosystème, d’associer et de coordonner tout à la fois les fournisseurs, les prescripteurs, les partenaires… Diffuser et synchroniser les bonnes pratiques. Cela demande aussi du temps, des compétences et de la persévérance. Évoquons ici rapidement le cas des coiffeurs, partenaires incontournables de L’Oréal depuis le tout début de l’aventure (en 1907) : ce sont à la fois des utilisateurs de produits dans leurs salons mais aussi des conseillers et des distributeurs de produits capillaires. Concrètement la révolution durable consiste à travailler étroitement avec eux, à les encourager, à les soutenir dans leurs propres actions environnementales et sociales… Et peut-être encore, à les convaincre d’utiliser dans leurs salons les serviettes fabriquées à partir du coton produit par la coopérative sénégalaise dont nous avons parlé précédemment.

Combiner performance économique et performance sociale et environnementale

Jean-Paul Agon, qui dirigeait L’Oréal encore tout récemment, a toujours affirmé que la performance économique allait de pair avec la performance sociale et environnementale. Et si certaines entreprises restent encore sceptiques, force est de constater que des travaux de recherche toujours plus nombreux soulignent et démontrent ce lien positif.

Ce lien correspond d’ailleurs aux aspirations de beaucoup de consommateurs qui, au demeurant, sont de plus en plus sceptiques face aux discours qui ne s’appuient pas sur des faits réels.

Ce lien toujours, représente un important levier de motivation pour les salariés qui sont de plus en plus sensibles à ces problématiques et souhaitent évoluer dans une entreprise socialement et écologiquement responsable.
Enfin ce lien n’indiffère pas les actionnaires et ouvre sur de nouvelles opportunités de financement.

3. La métamorphose organisationnelle et managériale

Jusqu’ici nous avons traité du « Digital » et du « Green » de façon séparée, en soulignant chaque fois les transformations que devait conduire l’entreprise. On comprendra facilement maintenant qu’en croisant et qu’en conjuguant ces deux dimensions, on en vienne à tracer les contours d’une petite révolution copernicienne.

L’Oréal, face à ces enjeux

Retour à la chronologie. En 2010, c’est le début de la révolution digitale, 2012 le lancement de la révolution durable. Et en 2016 L’Oréal décide de façon globale et très explicite d’accompagner le changement sur les plans culturel, organisationnel et managérial. Ce sera le programme « Simplicity ». Il part d’un constat : la croissance continue à deux chiffres, l’expansion sur de nouveaux marchés, la multiplication des marques et des produits, la diversité culturelle des consommateurs… ont conduit à une augmentation des niveaux hiérarchiques et à une complexité des structures et des modes de communication, éloignant le groupe de ses fondamentaux, de sa culture et de ses structures antérieures, relativement plates et légères. Dans un passé pas si lointain, ne voyait-on pas dans L’Oréal, un assemblage Adhoc de PME agiles et créatives ?

La méthodologie retenue va impliquer tous les collaborateurs : réunions de cadrage, échanges, comptes-rendus… qui permettront de définir et de diffuser les meilleures pratiques, les changements attendus et les comportements souhaités.

Il en ressortira un manifeste articulé autour de huit slogans évocateurs :
“Teams are The New Heroes”; “Customer Satisfaction is the New Product Performance”; “Eat What you Cook is The New Leave Before It Burns”; “Frame and Trust is the New Control”; Problem-Solving Together Is the New Meeting Behavior”; “Empowerment is The New Management”; “Test and Learn Is the New Perfection”; “Cooperation is the New Confrontation”.

Plus généralement Simplicity souligne l’importance qu’il faut désormais accorder à la capacité d’action, à l’autonomie de chacun et à la confiance, il encourage l’agilité, la curiosité, l’envie de changer et l’esprit collectif.

Une sorte de retour aux sources dans un nouveau contexte et dans une entreprise en mutation !

 

Du passé, il ne faut surtout pas faire table rase !

Et en effet, les bouleversements induits par la double révolution du Green et du Digital, conduisent L’Oréal à remettre en jeu, à partager et à revisiter les fondements organisationnels et managériaux de l’entreprise, en s’ancrant sur son socle inaltérable de principes fondateurs. Et on voit là, à l’œuvre une double capacité : s’inscrire dans de nouveaux paradigmes stratégiques, les traduire dans une vision portée par le Président, favoriser et infuser les changements dans toute l’entreprise, élaborer et diffuser de nouvelles façons de travailler et de nouveaux business models… Et en même temps, en appeler à l’histoire, comprendre ce dont l’entreprise a hérité au fil du temps, revisiter les fondements du Groupe et sa culture, les mettre à l’épreuve et les reconsidérer à l’aulne de son nouvel environnement stratégique… Et au bout du compte faire évoluer les modèles de développement et la façon dont L’Oréal sert la Beauté.

Et aujourd’hui ? 

Au terme de cette réflexion, nous voudrions revenir à notre introduction pour, en guise de conclusion, faire quelques remarques supplémentaires.

Face aux profonds changements, tant géostratégiques, que sociétaux et économiques avec lesquels il faut composer, les crises que nous traversons, disions-nous, fonctionnent à la fois comme des révélateurs et comme des accélérateurs.

Première remarque : les recherches montrent que les entreprises qui ont pu affronter et absorber ces crises étaient celles qui étaient le plus avancées dans leur transformation digitale. De façon très concrète par exemple, il a fallu reconfigurer la supply chain en quelques semaines, voire quelques jours, ou mettre en place très rapidement de nouvelles formes de commercialisation. Et là, la maitrise du digital a été cruciale.

Il ne faut pas toutefois s’arrêter à l’aspect défensif et réactif face à la crise.

Seconde remarque : la vie continue avec ses évolutions de fond.

C’est bien d’ailleurs, pensons-nous, ce que L’Oréal a compris en lançant par exemple, en pleine pandémie, son programme « L’Oréal pour le futur », doté de 150 millions d’euros. Il s’agissait de répondre à deux enjeux sociétaux, clairement identifiés comme stratégiques par l’entreprise et dont la crise finalement ne faisait que souligner et même renforcer l’importance, en l’occurrence : l’urgence climatique et la vulnérabilité des femmes.

Encore faut-il en avoir les moyens, direz-vous peut-être, et on pensera sans doute ici aux ressources financières. Nous acceptons l’objection mais nous préférons, par un petit déplacement, insister sur les ressources culturelles.

Cette position nous conduit tout droit à notre conclusion : L’Oréal est sans aucun doute une source d’inspiration, mais sûrement pas un modèle à imiter…

A chaque organisation en effet de construire et de définir son cheminement singulier, en fonction de ses activités, de son environnement, de ses ressources et de ses souhaits, en fonction aussi bien sûr de son histoire et de ce qu’elle en retient.


Références

Clemens, B., (2006), “Economic incentives and small firms: does it pay to be green?” Journal of Business Research 59(4), p 492–500. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2005.08.006

Collin, B., and M. Taillard, (2021), Digital Makeover: How L’Oréal Put People First to Build a Beauty Tech Powerhouse, Wiley, NY, 214 pages

Porter, M.E. and van der Linde, C. (1995), “Green and competitive”, Harvard Business Review, 73, p120–34.

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